Dichas tácticas difieren en función de las bases de poder empleadas por los negociadores, de modo que, como indica Fisher, no es lo mismo emplear tácticas derivadas de la autoridad o el poder formal que uno representa en la negociación, que emplear tácticas articuladas al poder personal y que favorezcan consecuentemente la mejo­ ra de las relaciones interpersonales entre las partes implicadas. Esto se puede dar en situaciones que implican resultados de suma variable, en las que las recompensas de un negociador no se consiguen a expensas del otro. Segundo, las percepciones de poder están sujetas a la influencia de aspectos como la persuasión, la gratitud o la simpatía (Lewicki, Saunders y Minton, 1997; Weingart, Thompson, Bazerman y Carroll, 1990). Preguntar, preguntar, preguntar. Por ejemplo, colegas que aspiran a la misma función directiva se pueden implicar tanto perso­ nalmente en un conflicto que comiencen a obstruirse también entre ellos en otros aspectos. Las partes pasan de generar alternativas a evaluar si alguna de las propuestas de la lista de alternativas puede servir para arreglar la situación. Ejercicio práctico expresividad de la emoción Instrucciones: El presente ejercicio tiene como finalidad analizar la diferencia entre la percepción que el sujeto tiene de la expresividad de sus emociones (obte­ nida mediante la evaluación de la tendencia a la expresividad emocional) y su expresión real (medida a partir de lo que, a la vista de sus compañeros, estos suje­ tos expresan en una interacción real). Conflict and negotiation. La aportación de Bazerman y Neale (1992) al respecto me parece especialmente interesante: esa llamada a la racionalidad, entendida en un sentido muy amplio, como necesaria para afrontar los conflictos. Lim, R. G. y Carnevale, P. J. tres Estados: Mérida, Trujillo y Anzoátegui. A., Chen, M. y Burrows, L. (1996). Alternativas metodológicas: la observación de la conducta................... 74 2. Se informa de un mayor empleo de la integración al tratar con superiores que al hacerlo con compañeros; de un mayor empleo del compromiso en el enfrentamiento con compañeros que en el enfrentamiento con superiores, y un mayor empleo de la dominación cuando la otra parte ©  Ediciones Pirámide 07_Cap03.indd 75 27/06/13 16:33 76 / Gestión del conflicto, negociación y mediación es un subordinado que cuando es un superior o un compañero. Culture and leadership among Taiwanese and U. Esta variedad en la conducta del mediador no ha desanimado a los teóricos a inclinarse hacia el establecimiento de amplias generalizaciones. Negotiation. (1984). Conlon, D. E. y Meyer, C. (2004). Por otra parte, cuando la negociación es integrativa, las características de personalidad no predicen la eficacia del negociador, que estuvo únicamente explicada por la capaci­ dad cognitiva. IL: Northwestern University. Conceptualización de Pruitt y Rubin (1986) En la conceptualización de Pruitt y Rubin (1986) se denomina a las dos dimensiones como interés por los resultados propios e interés por los resultados del otro. Los servicios de personal han decidido que los mejores empleados del depar­ tamento de recobros de Madrid se trasladen a Valencia para montar allí otro de­partamento. Otra variable que puede moderar el efecto del tipo de conflicto sobre el rendimiento del equipo es el clima que éste experimente. — Identificación de temas y creación esquema a seguir. Aunque esta tipología ha gozado del respaldo empírico de algunos estudios v. g. Rhoades y Arnold, 1999), tiene algunas limitaciones que dificultan su aplicación en todas las situaciones de conflicto, como la ausencia de distinción entre los componentes de la no confrontación o la solución de problemas, los cuales son muy relevantes para la explicación de las conductas de gestión del conflicto y su efectividad en situaciones de escalamiento del conflicto (Medina, 2001). Perspectiva compleja............................................................................... 78 2.3.1. — Repaso, acuerdo final y clausura. Las partes involucradas deben percibir el conflicto; el hecho de que exista o no un conflicto es un tema de percepción. Constructive conflict at work. La información ©  Ediciones Pirámide 13_Cap09.indd 201 27/06/13 16:44 202 / Gestión del conflicto, negociación y mediación que recibe del contexto le es útil a la negociadora para evaluar la situación y con­ seguir satisfacer sus intereses. Este procesamiento constructivo necesita de una estrategia abierta de búsque­ da de información, así como una elaboración de los detalles que contienen los es­tímulos disponibles para el sujeto. El conflicto dentro de las relaciones de intercambio y las transacciones para provocar relaciones constructivas, ocurre tanto intra como interculturalmente. Sin embargo, puede no resultar aconsejable si le queda un margen de maniobra con relación a su punto de resistencia. Universidad de Illinois. Según Lewicki, Saunders y Minton (1997), los negociadores tratan de conseguir poder en los pro­ cesos de negociación por dos motivos fundamentales. (1983). ), Handbook of industrial and organizational psychology (2.ª ed., vol. Al final de la guerra ambas partes llegaron a regalar dulces o harina por comprar un simple bollo de pan. Evidentemente esta explicación es con­ vincente considerando que los negociadores comparten la misma cultura con el mediador. Antonio y su mecánico han visto un Seat Toledo diésel con cuatro años que podría satisfacer sus aspiraciones en precio y prestaciones. — El sistema general. La mediación eficaz se basa en los principios de la negociación que se destacaron en los capítulos previos. ©  Ediciones Pirámide 15_Cap11.indd 250 27/06/13 16:48 Múltiples partes, equipos negociadores y representantes en la negociación / 251 A) Procesos individuales. Pruitt, D. G. y Rubin, J. Se suele dar este tipo de negociación en aspectos no cuantificables, como la calidad, el clima laboral, o cuando se negocian diferen­ tes elementos, donde cada una de las partes tiene distintos intereses. FASES by lau7figueredo in Taxonomy_v4 > Wellness 5.2. Solución: 1: Solución de problemas; 2: Lucha indirecta; 3: Servilismo; 4: Lucha indirecta; 5: Lucha directa; 6: Evitación; 7: Servilismo; 8: Integración; 9: Compromiso; 10: Lucha directa. 376-405). En dicho estudio se demostró que los negociadores egoístas eran más propensos a rechazar aquellos elementos menos representativos de cada categoría, es decir, los negociadores competitivos eran menos propensos a considerar al camello como representativo de la categoría vehículo. Proponga una solución integrativa a este problema. New York: Oxford University Press. K. L. (2000). Conflicto y Negociación - Versión PDF Si quieres una versión en PDF del libro Conflicto y Negociación, estás de suerte. Intraorganization influence tactics: Explorations in getting one’s way. (1984). El cuerpo del Manual está dividido en seis unidades, cada una de las cuales corresponde a un paso importante del proceso de colaboración y abordaje de conflictos: analizar, comunicar, organizar, negociar y mediar, elaborar acuerdos y dar seguimiento. En la primera, el sujeto utiliza conductas similares a las de su oponente, y en la segunda utiliza conductas diferentes (De Dreu, Harinck y Van Vianen, 1999). Veamos cada uno de estos componentes de la definición con un ejemplo senci­ llo. Por otra parte, y mostrando un especial interés en el aspecto subjetivo de la emoción, se ha desarrollado una aproximación que considera la emoción como un fenómeno social, es decir, como un fenómeno aprendido a través de la experiencia, en particular la experiencia social, es decir, en la interacción con otros sujetos. El objetivo reside en contemplar con antelación todos los posibles aspectos que puedan interferir durante el proceso de negociación, consi­ guiendo, mediante la preparación, una ventaja estratégica para la misma. La evidencia empírica a favor de esta estrategia es realmente importante (Bazerman, Russ y Yakura, 1987). Esta diferencia se reflejaba en el mayor salario conseguido en la negociación pos­ terior, a pesar de que ambos tenían idéntica formación en tácticas negociadoras. Estimamos con demasiado optimismo la agenda de trabajo diario o el tiempo que tardaremos en realizar un determinado proyecto. • Velar por la eficacia de los resultados. A. Antonio no está seguro si podrá llegar a un acuerdo con su amigo de Autos Sánchez, por lo que ha pensado otras alternativas: comprar un coche nuevo, acudir a otra tienda de coches de segunda mano y arreglar su propio coche. ¿Qué actuaciones podría emprender para lograr dicho objetivo? La estimación del salario realizada por los hombres era un 5 por 100 superior a la de las mujeres. Su intervención sólo es positiva si sus intereses son coincidentes con los de los repre­ sentados (Thompson, 2001). Entre las razones que explican la efectividad de la combinación de estos dos tipos de conductas —solución de problemas y dominación— se encuentra la posibilidad de que la solución de problemas sea pertinente para ciertos aspectos de la interacción, y la dominación para otros (Rahim, 1992; Thomas, 1992), o al hecho de que cada conducta se desarrolle eficientemente durante un determinado segmento del proceso de interacción (Putnam, 1990). La táctica crítica consiste, por tanto, en manipular la percepción de poder y esta acción manipulativa es la que determina, en última instancia, el poder de negociación de cada parte. 3, pp. No obstante, podríamos afirmar que para tener un mayor acercamiento al fenómeno emocional, la inclusión de los tres com­ ponentes en su estudio mejoraría el conocimiento de este complejo y apasionante fenómeno. ), Aspiration levels in bargaining and economic decision making (pp. Como apuntan Rubin, Pruitt y Kim (1994), la complejidad de la gestión del conflicto implica el empleo combinado de varias estrategias que, generalmente, siguen una determinada secuencia. Industrial Pacemaking. Negotiation: An introduction to some issues and themes. — Clima existente entre ellos. Esta idea, que parece en principio irrefutable, no ha sido tan acep­ tada hace unas décadas, quizá por la dificultad que entraña el estudio de la emoción o quizá por la preponderancia que ha tenido la psicología cognitiva. Por ello, es preciso orientarse en primer lugar a atender las emociones y dirigirse posteriormente de nuevo a la negociación (Brett, 2001). Sin embargo, y bajo la certeza de que influir sobre la otra parte es imprescindible en la negociación, se tiende a hablar mucho, escuchar poco y no preguntar. Conflicto y Negociación Emilio Dominguez San Martin Download Free PDF View PDF INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN Edwin Cz Download Free PDF View PDF Presentación a la asignatura sol luna Download Free PDF View PDF Estructura y procesos de negociación Dau Garcia Dauder Download Free PDF View PDF Poder coercitivo personal e impersonal. Soy una persona expresiva emocionalmente. Esta vez no te van a servir tus artimañas porque ya no confío en ti». Fredrickson, B. L. y Kahneman, D. (1993). Conclusión........................................................................................................ 40 Referencias bibliográficas...................................................................................... 41 2. 3. Preference for third party help conflict management in the United States and Turkey: An experimental study. Los diferentes modelos prestan una gran atención al proceso negociador, si bien el fin de la negociación consiste en la obtención de resultados positivos para las partes, el encuentro negociador llevará a unos u otros resultados en base a cómo se gestione. 1), New York: Henry Holt & Co. Kagitcibasi, C. y Berry, J. W. (1989). En R. Kramer y D. M. Messick (Eds. Es decir, no se debe pasar por alto la efectividad del proceso negociador. Dicho punto se considerará como referente sólo en dos ocasiones durante el proceso de negociación: primero, en la preparación, antes de comenzar la nego­ ciación, y segundo, sólo antes de un posible abandono de la mesa de negociación, para consultar la última carta a jugar en dicha negociación. Judgment in managerial decision making. Si reacciona a una primera oferta exagerada del adversario sugiriendo algún ajuste, está legitimando dicha oferta y otorgándole credibilidad. Tanto en las transacciones comerciales, y especialmente en las disputas, la mediación se esta convirtiendo en un procedimiento habitual de resolución de conflictos, como en las relaciones entre las partes de una organización, en los enfrentamientos entre clientes y proveedores externos, etc. La semana pasada te invitó a almorzar Rosa Muñiz, la directora de Millenium, quien te planteó sus dudas con respecto al contrato de tu amigo Juan Pérez. 5. The latest news about Mediacion Y Negociacion Conoce El Arte De Resolver Un Conflicto En El Ambito Escolar. Su respuesta es siempre la misma: «Tú tienes un horario tan distinto al mío, que deberías saber que no estoy disponible». Academia.edu no longer supports Internet Explorer. The mediators. The cognitive representation of responses to social conflict: The development of an integrative taxonomy. En C. L. Cooper y I. T. Robertson (Eds. La cultura puede ofrecer alguna luz sobre estas cuestiones. Cómo negociar con éxito. Lo que se ha dado en llamar «globalización» como fenómeno propio y expli­ cativo de buena parte de nuestra realidad social y económica tiene su repercusión en lo que estamos tratando. Barcelona: PPU. Mediante este procedimiento la mediación avanza con el diálogo, hacia una solución que recoja todos los mini-acuerdos en un acuerdo global. Mediation Research. Destaca, en este sentido, el Acuerdo sobre Solución Extrajudicial de Conflictos Laborales, ASEC (1996), desarrollado paulatinamente entre empresarios y sindicatos en las diversas comunidades autónomas, y cuyo aspecto más relevante reside en la cesión de materias anteriormente reguladas por la ley, a la negociación colectiva, los acuerdos de empresa y, en menor medida, al contrato de trabajo. Con el término infusión de afecto, este autor se refiere al proceso por el que la información que está cargada afectivamente influye y se incorpora al proceso de juicio que lleva a cabo el individuo. Todo ello antes de comenzar la negociación. Igualitarismo versus jerarquía................................................. 313 1.2.3. Una estrategia fundamental para maximizar los propios resultados, en este proceso de ajuste y avance hacia el acuerdo, consiste en que los movimientos se realicen bilateralmente, es decir, una parte se mueve si la otra también lo hace. El diálogo que ocurre en la mediación promueve que las partes se entiendan mejor. Yukl, G. y Falbe, C. M. (1990). El resultado de una transacción o resolu­ ción de un conflicto puede ser un mero acuerdo distributivo, un acuerdo integrati­ vo, o un impasse o punto muerto. La negociación surge cuando las partes implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra par­ te. Antonio ha decidido elegir la última opción: visitar un concesionario de coches de segunda mano que le ha recomendado un amigo. Por este motivo, las relaciones previas —positivas o negativas— entre los negociadores, la dinámica que se establece durante el proceso negociador, y el deseo de continuar manteniendo las relaciones una vez finalizada la negociación, pueden facilitar o perjudicar los acuerdos integrativos (Savage et al., 1999). Si recordamos la definición de emoción que proponían Oatley y Jenkins (1992), estos autores incluyen en la medición de la emoción los compo­ nentes subjetivo o informado, fisiológico o la respuesta del organismo ante el evento elicitador de la emoción y el comportamiento (que incluye la conducta del sujeto y su expresión corporal y facial). La negociación surge como una de las formas posibles de gestionar un conflicto. 2.3. Los resultados de la negociación..................................................................... 125 5. (1996), antes mencionado, ya aparecen algunos matices a ese efecto positivo de la autoeficacia. The process of negotiating: Strategy and timing as predictors of outcomes. Los campos obligatorios están marcados con, Ficción infantil / ficción juvenil e historias reales, Ficción infantil / ficción juvenil: ficción general, Libros y kits infantiles interactivos y de actividades, Lourdes munduate jaca,josé m. martínez riquelme. ©  Ediciones Pirámide 08_Cap04.indd 113 27/06/13 16:35 114 / Gestión del conflicto, negociación y mediación Forgas, J. P. (1995). Según este modelo, el negociador eficaz es firme en cuanto a sus propósitos y flexible en cuanto a las concesiones. Nosotros adoptare­ mos la visión de Oatley y Jenkins (1992), descrita anteriormente, que corresponde a una definición multifactorial de la emoción en la que se incluye el modo de evaluar las respuestas emocionales en los sujetos, a través de sus respuestas con­ ductuales, fisiológicas y autoinformadas. Hillsdale, NJ: Erlbaum. Por ejemplo, una fuente obvia de inspiración para analizar los efectos de la cultura en la mediación es la literatu­ ra relacionada con los efectos culturales en el comportamiento grupal y la nego­ ciación (v. g. Brett, 2001). En A. Echevarría, y D. Páez, Emociones: Perspectivas psicosociales (pp. El mítico pastel fijo de la negociación En uno de los centros más prestigiosos para la formación de las habilidades de negociación, la J. L. Kellogg Graduate School of Management en la Northwestern University, la profesora Jeanne Brett manifiesta en sus cursos que ningún alumno o alumna que haya estudiado negociación en la Kellogg puede dejar dinero sobre la mesa de negociación. Leung, K. y Bond, M. H. (1984). Strategic choice in mediation. En este proceso creativo los grupos tienen una cierta ventaja sobre los individuos, ya que poseen una mayor capacidad para analizar la información —verbal y no verbal— que acontece durante la interacción negociadora, y una mayor facilidad para proponer ideas y soluciones que permitan un acuerdo donde ambas partes ganen. Uso de estrategias vinculadas al afecto.................................................. 107 4.4. Wall, J. Según estos autores, los roles de género, que son patrones aprendidos de características masculinas o feme­ ninas, y no sólo el sexo biológico, pueden determinar el modo en el que los sujetos se comportan bajo ciertas circunstancias. ), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. La definición más clásica y utilizada del poder es la propuesta por Robert Dahl (1957), que considera que una persona (A) tiene poder sobre otra persona, grupo o institución (B), en la medida en que puede conseguir que (B) haga algo o deje de hacer algo que no haría de otro modo. ©  Ediciones Pirámide 07_Cap03.indd 88 27/06/13 16:33 Evaluación de la gestión del conflicto / 89 Osgood, C. E. (1962). Bazerman y Neale (1992) proponen gestionar el anclaje en la negociación a partir del manejo de las propias aspiraciones y metas, de forma que el estableci­ miento de metas debe ser muy cuidado antes de comenzar la negociación. Las tácticas son ©  Ediciones Pirámide 10_Cap06.indd 141 27/06/13 16:40 142 / Gestión del conflicto, negociación y mediación las actuaciones concretas desarrolladas por las partes cuando se encuentran nego­ ciando frente a frente. — Una parte. Dedico mucho esfuerzo a la búsqueda de alternativas que reflejen nuestros intereses comunes. La percepción sobre la situación negociadora implica la valoración del negociador sobre los procesos y los resultados de la negociación. 4.1. Munduate, L. y Martínez, J. M. (1998). Culture and negotiator cognition: Judgement accuracy and negotiation processes in individualist and collectivist cultures. — Suponer que lo que se gana se obtiene a expensas de la otra parte. The structure of mediation and intravention: Comments on Carnevale’s strategic choice model. (1980). Además, esas diferencias en normas y conductas se encuentran articuladas a las diferencias en los valores culturales (Brett et al., 1998; Tinsley, 1997). Es una familia acomodada, con suficientes recursos para vivir con comodidad, aunque no les vendría mal una mejora en el poder adquisitivo, que les permita arreglar su vivienda o adquirir otra de mayores dimensiones. Lee, C. W. (1990). Conflict and negotiation processes in organizations. Conceptualización del poder social y descripción de las bases de poder en los procesos de negociación............................................................................. 184 2.1. Algunos aspectos importantes de esta definición incluyen: a) un conflicto es una experiencia subjetiva de incompatibilidad que no necesariamente tiene una base real objetiva; b) esta experiencia tiene un asunto con componentes afectivos y cognitivos: el asunto del conflicto; y c) estos asuntos desencadenan reacciones dirigidas al otro individuo o grupo: los comportamientos del conflicto. No todo guarda relación con la negociación. Actualmente, la gestión de estos servi­ cios ha estado en Madrid; sin embargo, se van a crear dos centros territoriales, uno para la zona oriental del país y otro para la zona occidental. Diferentes estudios han encontrado que adoptar esta postura produce múltiples beneficios sociocognitivos, tales como aumentar la percepción de apoyo social, mantener la autoestima y el equilibrio cognitivo y reducir la posible tensión aso­ ciada a las interacciones sociales. Amason y Schweiger (1994) proponen que la aceptación afectiva de las decisio­nes por parte de los miembros del equipo es un resultado muy beneficioso de la toma de decisiones, ya que ejerce influencia sobre el rendimiento futuro mediante la capacidad del grupo para trabajar juntos. ¿Es positiva? V. g.: Te ofrece considerar tu oferta de negociación, siempre que tú consideres la suya. Sin embargo, otros autores (véase, por ejemplo, el libro de De Dreu y Van de Vliert, 1997) proponen que el conflicto puede tener efectos muy positivos para las organizaciones. Fisher, R. (1983). Hove, U.K.: Psychology Press. Greenwich: JAI Press. Phases, deadlines and the bargaining process. Bajo nivel de tensión frente a alto nivel de tensión................................ 35 2.3. (1985). Annual Review of Psychology, 43, 531-582. Van de Vliert, E., Nauta, A., Giebels, E. y Janssen, O. ©  Ediciones Pirámide 05_Cap01.indd 43 27/06/13 16:27 05_Cap01.indd 44 27/06/13 16:27 Gestión del conflicto francisco J. medina pedro j. luque serafín cruces Luisa es subdirectora del departamento de recursos humanos en Santial, una multina­ cional con sede en Madrid. Cuanto mayor sea la importan­ cia asignada a estos recursos, mayores serán los esfuerzos y contrapartidas que se está dispuesto a ofrecer a la otra parte en el transcurso de la nego­ ciación. Lewicki, R. J., Weiss, S. E. y Lewin, D. (1992). Tomado de Hatfield, E., Cacioppo, J. T. y Rapson, R. L. (1994). Inteligencia emocional..................................................................................... 212 4. La teoría de la perspectiva señala que la toma de decisiones que implican riesgo, depende de que la decisión se presente en un marco positivo o en uno negativo. Así, con diecisiete años comenzaste las primeras pruebas de lo que sería tu primera novela de éxito: El capitán Fragata. 9. Revista de Psicología General y Aplicada, 52, 235-254. El método de ensayo y error es una aproximación indirecta de compartir infor­ mación. Methods for improving the strategic decision: Dialectic versus the devil’s advocate. La editorialista jefa de Millenium, Rosa Muñiz, te llamó ayer a tu casa, para hablar contigo. GESTIÓN DEL CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN, Mutualismo, Solidarismo, Cooperativismo, Corporativismo estos 4 sistemas son la base de lo que actualmente conocemos com, 00_primeras.indd 1 27/06/13 16:22 00_primeras.indd 2 27/06/13 16:22 GESTIÓN DEL CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN 00_primeras.indd 3 27/06/13 16:22 00_primeras.indd 4 27/06/13 16:22 Coordinadores LOURDES MUNDUATE JACA CATEDRÁTICA DE PSICOLOGÍA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA FRANCISCO JOSÉ MEDINA DÍAZ PROFESOR ASOCIADO DEL DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA GESTIÓN DEL CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN EDICIONES PIRÁMIDE 00_primeras.indd 5 27/06/13 16:22 COLECCIÓN «PSICOLOGÍA» Director: Francisco J. Labrador Catedrático de Modificación de Conducta de la Universidad Complutense de Madrid Edición en versión digital Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro electrónico, su transmisión, su descarga, su descompilación, su tratamiento informático, su almacenamiento o introducción en cualquier sistema de repositorio y recuperación, en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, conocido o por inventar, sin el permiso expreso escrito de los titulares del copyright. Journal of Community Psychology, l 24, 263-274. ¿Deberíamos, entonces, incentivar el conflicto entre Luisa y Juan o, por el contrario, reducirlo o evitarlo? Enfatizar las diferencias entre las partes. En el tercero se encuentran aquellos directivos que utilizan en gran me­dida la integración, la dominación y el compromiso para gestionar sus ­conflictos, y en menor medida los estilos de no confrontación: evitación y servilismo (8,5 por 100 del total). Además, los negociadores acelerarán el acuerdo si esperan una intervención punitiva de la tercera parte (Harris y Carnevale, 1990). ©  Ediciones Pirámide 05_Cap01.indd 40 27/06/13 16:27 El conflicto en las organizaciones / 41 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Amason, A. C. y Schweiger, D. M. (1994). Distinguishing the effect of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: resolving a paradox for top management teams. Thomas-Kilmann conflict MODE instrument. Pleasure-arousal theory and the intensity of emotions. The bases of social power. Trabajo de investigación 3 En respuesta a esto, en carta del Comisionado de Paz al grupo de garantes se señala que . Si tomamos como ejemplo los precios de compraventa de un producto, y el precio aspirado por el vendedor es 100  y su límite 75 , mientras que el precio aspirado por el comprador es 60  y su límite 85 , tendremos una zona común de negociación que va de 75 a 85 . Veamos qué significan cada una de estas dimensiones. O’Quin, K. y Aronoff, J. El mediador eficaz conoce la teoría de la negociación y orienta a las partes en el uso de las técnicas negociado©  Ediciones Pirámide 16_Cap12.indd 269 27/06/13 16:50 270 / Gestión del conflicto, negociación y mediación ras más propicias. Psicología del trabajo, de las organizaciones y de los Recursos Humanos. Small Group Research, 31, 702-723. Lund, Sweden: Studentliteratur. Negotiation. Juan consideraba injustas estas relaciones, por ser uno de los escritores que más beneficios proporcionaba a la empresa, y recibía, sin embargo, una cantidad mínima de ingresos por sus novelas. Jehn, K. y Shah, P. (1997). El señor Galisteo y Alfonso son, sin lugar a dudas, los dos técnicos de más alto nivel del departamento, pero nunca se han llevado bien. Affect and information processing strategies: An interactive relations­ hip. ¿Por qué sí? Puede ser que la variación en los diferentes contextos de intervención explique más acerca de los procesos de mediación, que la variación en la cultura; pero esto, en el fondo, es una cuestión empírica (véase Touval, 1985). Según la visión prototípica, todos los vehículos con características similares pero que tuvieran dos puertas también podrían ser considerados dentro de la categoría coche. Contenido del modelo de mediación de relaciones laborales.............. 282 Ejercicios prácticos.............................................................................................. 290 Referencias bibliográficas.................................................................................... 302 ©  Ediciones Pirámide 01a_Indice.indd 15 27/06/13 16:23 16 / Índice PARTE TERCERA Aspectos culturales en la gestión del conflicto, la negociación y la mediación 13. En este senti­ do, el equipo no teme comprobar cuáles son los retos potenciales del acuerdo logrado, para asegurarse de que éste es fuerte y que no se desbaratará al salir de la mediación. International Journal of Conflict Management, 6, 349-368. Izard, C. E., Libero, D. Z., Putnam, P. y Haynes, O. M. (1993). Le han ofrecido un Nissan Almera de gasolina con tres años, que satisface sus aspiraciones, con seis meses de garantía, pero le piden por el coche 3.000  más de los que está dispuesto a pagar. March R. M. (1990). Se adquirieron dos editoriales, PreManuales, dedicada a la literatura joven de aventuras, y Ardila, dedicada a los libros de viajes y gastro­ nomía. Ury, W., Brett, J. M. y Goldberg, S. (1988). Hace ya unos años, Rubin (1983) nos advertía que la negociación no es el remedio de todos los problemas. Thomas afirma que las intenciones estratégicas son intenciones generales que las partes consideran en la resolución del conflicto, y que, a lo largo de los años, han sido denominadas de muy diversas maneras: orientaciones, aproximaciones, estrategias, o estilos de gestión del conflicto; b) las intenciones tácticas son intenciones más concretas o medios para llevar a cabo dichas intenciones estratégicas, y c) las conductas son acciones observables desarrolladas por las partes. Conflict within interdependence: Its value for productivity and individuality. — Percepción sobre la otra parte. (2000) definen este concepto por las competencias específicas que lo consti­ tuye y que incluyen la habilidad de: • Percibir, evaluar y expresar la emoción adecuadamente. Identificar las posibles alternativas para cada uno de los puntos Como indica Thompson (2001), una vez que las partes han identificado los temas a negociar, resulta aconsejable buscar diversas alternativas de acción, para cada uno de los temas. New York: Academic Press. En general parece evidenciarse que los estudios que permiten a los negociadores expresarse abiertamente y buscar una solución a un determinado conflicto frente a aquellos que hacen que la inte­ racción sea muy restringida (como ocurre por ejemplo en los experimentos que utilizan el dilema del prisionero o tareas similares) ponen más de manifiesto las diferencias comentadas. Stevens, Bavetta y Gist (1993) preguntaron a hombres y a mujeres qué salario esperarían conseguir en una negociación con sus jefes. (1990), una señal de movimiento es la transmisión de la disposición a realizar un movimiento. Putnam, L. L. (1994). Patterns of styles in conflict management and effectiveness. Pruitt, D. G. y Carnevale, P. J. Si el encuadre es positivo, las personas asumimos menor riesgo que si el encuadre es negativo. En este sentido, el que las partes de una relación de interdependencia comiencen o no una nego­ ciación, depende de la medida en que el poder es compartido o se halla distribui­ do entre las partes (Bacharach y Lawler, 1981). Z. Negociaciones mediante equipos.................................................................. 249 2. Este fenómeno es muy inte­ resante, ya que podría sugerir la posibilidad de que la intervención de una ter­ cera  parte pueda ocurrir en ausencia de la cultura, o en una clase de cultura re­lativamente mínima, como la que se da entre los chimpancés (véase Boesch y Tomasello, 1998, donde se plantea un debate interesante sobre este tema). D. A. y Valley. El equipo de negociación es unívoco con respecto al acuerdo, de forma que ninguno de los miembros del equipo puede aceptar o realizar una oferta sin el consenti­ miento de los demás miembros de su equipo; no obstante, el equipo no tiene por qué ser unívoco en cuanto a las estrategias utilizadas, o en otros intereses ajenos a la negociación. Los resultados de este trabajo indican que los sujetos que informaron de un mayor enfado deseaban en menor medida negociar en el futuro con el mismo oponente, y alcanzaron peores resultados para la díada. ¿La adaptación resulta uniforme para todas las áreas en las que se dan diferencias culturales, o es más fácil adaptar las estrategias de compartir información que las estrategias del empleo del poder? Se resumen, brevemente, algunas de estas tácticas y estrategias que pueden resultar cuestionables en la negociación. A partir de este capítulo estudiaremos una de las for­ mas de afrontar y resolver dichos conflictos: la negociación. Realizar preguntas a la otra parte Una táctica ventajosa para lograr compartir información consiste en hacer preguntas a la otra parte sobre sus preferencias y prioridades (Bazerman y Neale, 1993). Trato de contestar a las amenazas de un modo pacífico y amistoso*. El acuerdo se redacta de manera que salvaguarde la imagen de cada parte, aunque una de ellas haya tenido que ceder más que otra. The norm of reciprocity: A preliminary statement. 2.3.2. London: Sage. Cuando las partes abandonan el proceso temporalmente, es más probable que aparezcan coaliciones que pudieran minar la bondad de los acuerdos alcanzados. Cambridge, MA. Basabe, N., Valdoseda, M. y Páez, D. (1993). ), Capital humano, Barcelona: Granica, pp. 6. San Sebastián, junio. En las culturas individualistas, las normas e instituciones pro­ mueven la autonomía de las personas. Cuando pensamos en la palabra conflicto inmediatamente nos vemos confrontados con nuestra realidad diaria; con nuestro trabajo, nuestras relaciones familiares, con la sociedad en su conjunto, e inclusive, con nosotros mismos. Tu opinión ha sido siempre muy bien valorada en esta empresa, temes que este asunto pueda lesionarte profesionalmente. La negotiation. Carnevale, P. J. Para Raiffa (1982), toda esta fase de negociación, desde que se realiza la oferta de apertura hasta que se logra un acuerdo mutuamente aceptable, se parece a lo que él denomina el baile de la negociación, porque cada movimiento de oferta-contraoferta tendrá que ir adaptándose a los movimientos de la otra parte, para lograr un buen acuerdo. Essential of negotiation. 11. Psychological Reports, 16, 43-46. Se da cuando ni las respuestas almacenadas ni la meta motivacional pueden guiar los juicios, y el sujeto trata de elaborar una respuesta con un mínimo esfuerzo. Por últi­ mo, distinguiremos entre las transacciones y las disputas. PODER TOTAL + PODER – RELATIVO ACUERDOS PREVIOS EMOCIONES POSITIVAS EN LOS NEGOCIADORES PERCEPCIÓN DE UNIDAD COMPROMISO DE LOS NEGOCIADORES Figura 4.2.—Modelo de Lawler y Yoon. Así, la concepción de la efectividad diádica o sistémica nos permite diferenciar entre resultados sustantivos y relacionales. Esta decisión es consistente con la tendencia a comprometerse con las decisiones iniciales. En el caso del ejemplo anterior, el interés sería el siguiente: «Necesitamos obtener un beneficio del 10 por 100 en nuestro negocio de venta de este producto».

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